{"id":2300,"date":"2018-03-12T17:11:55","date_gmt":"2018-03-12T17:11:55","guid":{"rendered":"http:\/\/spira.co\/?p=2300"},"modified":"2018-03-12T17:11:55","modified_gmt":"2018-03-12T17:11:55","slug":"como-lograr-una-mayor-retencion-y-un-mejor-desempeno-en-los-nuevos-integrantes-y-equipos-de-trabajo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/s8.digitalhypepro.com\/?p=2300","title":{"rendered":"Onboardings Estrat\u00e9gicos y Efectivos"},"content":{"rendered":"\n

\u00bfC\u00f3mo lograr una mayor retenci\u00f3n y un mejor desempe\u00f1o en los nuevos integrantes <\/em>y equipos de trabajo?<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Por: Camilo Vergara<\/a> y Gabriela Rivera<\/a><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Comencemos por mirar nuestra realidad. Actualmente, el mundo laboral se caracteriza por una mayor rotaci\u00f3n, menor productividad y mayor competencia, en una b\u00fasqueda continua de mejores resultados.<\/p>\n\n\n\n

Se estima que el 20% de los nuevos colaboradores se retiran durante los primeros 45 d\u00edas, el 33% buscan un nuevo trabajo en los primeros 6 meses, el 23% abandona la nueva empresa antes de completar el a\u00f1o y el 50% de los colaboradores senior no completa los 18 meses. En el caso del Reino Unido y Estados Unidos,  se aproximan cerca de 37 billones invertidos en mantener colaboradores no productivos que no entienden su trabajo, adem\u00e1s de un porcentaje del 35% de empresas que no invierten en procesos de inducci\u00f3n (Anderson, 2017).<\/p>\n\n\n\n

Muchos desconocen que un proceso estrat\u00e9gico y efectivo de Onboarding puede alterar los resultados positivamente. Algunos datos se\u00f1alan que cerca del 50% de los colaboradores nuevos que atraviesan un buen proceso logran una mayor productividad y que el 58% suelen quedarse en la compa\u00f1\u00eda despu\u00e9s de tres a\u00f1os de permanencia. Lo anterior incrementa la satisfacci\u00f3n de la direcci\u00f3n as\u00ed como los resultados de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Entonces se preguntar\u00e1n, \u00bfqu\u00e9 es un proceso de Onboarding y qu\u00e9 hace que sea efectivo y estrat\u00e9gico? Onboarding traduce \u201ca bordo\u201d y hace referencia al proceso de integraci\u00f3n que acelera la adaptaci\u00f3n e inclusi\u00f3n del colaborador haci\u00e9ndolo m\u00e1s eficiente en un menor tiempo. La diferencia con un proceso de inducci\u00f3n es que no se limita a ser \u00fanicamente informativo sino que se caracteriza por establecer interrelaciones que promuevan la comunicaci\u00f3n de doble v\u00eda evitando desmotivaci\u00f3n, retrocesos e impulsando la proactividad del colaborador.<\/p>\n\n\n\n

Un Onboarding no es un proceso de capacitaci\u00f3n, es un proceso de integraci\u00f3n, y esto \u00bfqu\u00e9 implica? que la aplicaci\u00f3n de estos procesos requiere del involucramiento de todas las personas de la organizaci\u00f3n. Para que se logre el impacto deseado, todas las \u00e1reas y colaboradores, incluido el gerente,  deben estar involucrados y comprometidos con la cultura de integraci\u00f3n.  Como l\u00edderes, debemos garantizar que las personas tengan un crecimiento constante que los haga contribuir de una forma diferente, que los empodere y mantenga su desempe\u00f1o creciente. En la medida que las personas contribuyen de forma diferente, se sienten valiosos y conectados con la empresa y su labor. Lo anterior se traduce en mayor satisfacci\u00f3n, permanencia y desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

Curva de desempe\u00f1o<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Un estudio realizado por Novations se\u00f1ala una tendencia natural de los nuevos colaboradores sobre su desempe\u00f1o: cuando un nuevo colaborador ingresa a la organizaci\u00f3n, posee experiencia y habilidades pero carece del conocimiento organizacional del nuevo empleo, por lo tanto, se espera que su desempe\u00f1o inicial sea bajo. A medida que va pasando el tiempo su desempe\u00f1o incrementa y despu\u00e9s de un tiempo se estanca debido a que al inicio, la persona llega con actitud e intenci\u00f3n, pero despu\u00e9s de un tiempo la intenci\u00f3n y ganas disminuyen.<\/p>\n\n\n\n

En un escenario ideal, debe haber etapas que cuiden la curva de desempe\u00f1o de los colaboradores. Se plantea que lo que deber\u00eda pasar en una primera etapa es que los l\u00edderes logran que la intenci\u00f3n de las personas se mantenga para que la curva de desempe\u00f1o no se estanque y por el contrario siga incrementando. En una segunda etapa, se logran desarrollar mejores \u00edndices de contribuci\u00f3n en las personas, a trav\u00e9s de una actitud progresiva que motiva y promueve las buenas pr\u00e1cticas. Al incrementar los  \u00edndices de contribuci\u00f3n, comienza una tercera etapa en la que el colaborador comienza a operar independientemente del l\u00edder y a contribuir desde una iniciativa propia y eficientemente y de manera transversal, es decir, co-creando con otros. En consecuencia, sube el nivel de complejidad, de influencia y de resultados e impacto en la organizaci\u00f3n, seguida de la cuarta y \u00faltima etapa, en donde ocurre una contribuci\u00f3n estrat\u00e9gica por parte del colaborador, que afecta a todos los grupos de inter\u00e9s de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfc\u00f3mo lograr este escenario ideal? El entrenamiento es el camino para impulsar el aprendizaje organizacional y la motivaci\u00f3n. Desde el primer momento, los grandes l\u00edderes entienden cu\u00e1les son las acciones espec\u00edficas que tienen que fundar en las personas para que sean productivas y puedan contribuir efectivamente en los resultados de la organizaci\u00f3n. Antes de que las personas comiencen a disminuir el desempe\u00f1o, los l\u00edderes preparan el terreno para que las personas adquieran los h\u00e1bitos adecuados. Esto se logra desde el inicio, a trav\u00e9s de un proceso estrat\u00e9gico y efectivo de Onboarding. Desde el primer momento, lograr la conexi\u00f3n entre el nuevo colaborador y la empresa es fundamental para que el desempe\u00f1o sea efectivo.<\/p>\n\n\n\n

Pasos y etapas del proceso de acercamiento y abordaje<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

El proceso de abordaje debe comenzar por nivelar las expectativas y establecer claridad en los procedimientos, temas legales, horarios y detalles minuciosos relevantes. Seguido de lo procedimental, es trascendental iniciar una etapa que pretende permear al nuevo colaborador de la cultura organizacional, donde no s\u00f3lo se instruye sobre la cultura laboral  sino que se le muestra a las c\u00f3mo pueden vivir su d\u00eda a d\u00eda a trav\u00e9s del ambiente, los valores y el ADN propio y diferencial de la organizaci\u00f3n. Al generar un contexto de obviedad y mostrarle c\u00f3mo se vive la cultura, comienza la etapa de conexi\u00f3n con la misi\u00f3n, visi\u00f3n, y raz\u00f3n de ser de la organizaci\u00f3n y de su nueva labor. En esta etapa se conecta a la persona con lo intangible, con lo que le da sentido a la labor cotidiana para asegurar que sus acciones est\u00e9n enfocadas hacia el cumplimiento de los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Las anteriores etapas, conforman un claro llamado a la acci\u00f3n que invita al colaborador a afiliarse y a desarrollar un sentido de pertenencia y prop\u00f3sito que lo conecta con la organizaci\u00f3n. Tras un proceso de Onboarding, debe haberse establecido esta conexi\u00f3n y la persona debe tener claro qu\u00e9 va hacer en su nuevo puesto y cu\u00e1l es su prop\u00f3sito y objetivo. Al conectar a las personas con su intenci\u00f3n, se garantiza la permanencia de las personas y una curva de desempe\u00f1o positiva, se logra que las personas est\u00e9n dentro de la organizaci\u00f3n no por necesidad, sino porque encuentran un grado de realizaci\u00f3n personal que le da sentido a su labor.<\/p>\n\n\n\n

Tres cosas que tienen que pasar: <\/strong><\/h4>\n\n\n\n
  1. KBIs (Indicadores de comportamiento) (hiperv\u00ednculo a articulo KBIS)<\/strong>: Las personas deben tener indicadores de comportamiento para que se concentren en los h\u00e1bitos cr\u00edticos de \u00e9xito que van a mejorar su desempe\u00f1o. De acuerdo a un estudio realizado por Lean Unlimited, el 80% del desempe\u00f1o de las personas est\u00e1 determinado por un n\u00famero muy peque\u00f1o de acciones. Resulta crucial, determinar cu\u00e1les son esos indicadores que hacen que las personas se comporten diferente y logren mejores resultados. Estos indicadores, se traducen en acciones espec\u00edficas que indican si las personas si est\u00e1n haciendo lo correcto para incrementar sus KPIs.<\/li>
  2. Onboarding como sistema de certificaci\u00f3n<\/strong>: El Onboarding debe establecerse como un proceso formal, en donde se realiza un entrenamiento que va a certificar que las personas est\u00e1n aprendiendo algo \u00fatil a trav\u00e9s del proceso de aprendizaje, que adquieren conocimientos que los hacen aptos para realizar cierta labor. El Onboarding se debe entender como un proceso que va a llevar r\u00e1pidamente a la persona a estar conectada. En este proceso, la persona va a atravesar por diferentes etapas que lo van a conectar con la cultura, valores, tareas y herramientas para desarrollar las competencias funcionales y una formaci\u00f3n en el puesto de trabajo que permita la aplicaci\u00f3n y un impacto real.<\/li>
  3. Engagement<\/em>:<\/strong> Desde el primer d\u00eda se debe enganchar a las personas para que quieran estar dentro de la organizaci\u00f3n y se sientan especiales por ser parte de la misma. Durante el proceso es importante conectar a los nuevos integrantes con personas facilitadoras dentro de la organizaci\u00f3n que les ayuden a comprender sus funciones, los gu\u00eden y aceleren su adaptaci\u00f3n.  Es importante que todo el proceso busque generar una impresi\u00f3n positiva y consistente con la imagen, que haga sentir familiar al nuevo integrante y que para facilite espacios para preguntas. Algunas de las mejores pr\u00e1cticas de enganche incluyen: dar un kit de bienvenida con el logo de la empresa (ejemplo: taza de caf\u00e9, esfero, cuaderno, calendario), comenzar siempre un lunes, proveer a las personas con las herramientas necesarias dentro de los primeros 45 minutos, discutir roles y responsabilidades, asignar un \u201camigo par\u201d, ayudar a construir una red social, fomentar el di\u00e1logo abierto, facilitar las primeras reuniones y no asignarle las tareas m\u00e1s operativas desde el primer d\u00eda.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Con los elementos anteriores se logra un proceso de Onboarding efectivo y estrat\u00e9gico, que disminuir\u00e1 la rotaci\u00f3n del personal e incrementar\u00e1 el desempe\u00f1o de las personas dentro de su organizaci\u00f3n. Recuerde que, como dijo Henry Ford \u201csolo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan\u2026 No formarlos y que se queden<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    Bibliograf\u00eda<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

    Vergara, Camilo (5 de enero de 2018). Onboardings Estrat\u00e9gicos y Efectivos. Obtenido de: Presentaci\u00f3n Power Point, Desayuno Onboardings 2017<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Anderson, S. (25 de abril de 2017). Spitfire Advertising. Obtenido de https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=dUrRjdeEkhU<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Bellomo, \u00c1. (mayo de 2012). Eleve. Obtenido de http:\/\/www.ele-ve.com.ar\/El-Onboarding-no-es-un-programa-de-capacitacion-sino-un-proceso-de-integracion-para-el-nuevo-empleado.html<\/em><\/p>\n\n\n\n

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